深圳裝修設計企業(yè)為了在規模和銷(xiāo)售上獲得增長(cháng)，或者為了增加規模經(jīng)濟，或者為了分擔風(fēng)險，需要實(shí)行多元化的戰略，深圳裝修設計企業(yè)希望通過(guò)多元化的整合，加強企業(yè)原有或核心事業(yè)的競爭優(yōu)勢，但是，采用多元化戰略，在實(shí)施過(guò)程總會(huì )遇到方方面面的問(wèn)題，最終，會(huì )導致有的運作良好，利大弊小，有的甚至運作出現問(wèn)題，反而利小弊大，下面將進(jìn)行粗淺的分析。

　　一、如實(shí)行縱向整合

　　可以控制關(guān)鍵的投入資源或控制銷(xiāo)售渠道，反而對行業(yè)的新進(jìn)入者建立了進(jìn)入的障礙，可以防止競爭對手進(jìn)入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。這時(shí)企業(yè)不僅保護了自己原有的經(jīng)營(yíng)范圍，擴大了自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而且限制企業(yè)所在行業(yè)的競爭程度，使企業(yè)可以在較高的價(jià)位上制訂價(jià)格，獲得較大的利潤，但是，這樣的縱向整合，不易形成市場(chǎng)的有效競爭，如果競爭對手一但進(jìn)入，可導致企業(yè)的競爭優(yōu)勢立即下滑，成本增高，效益下降。

　　二、專(zhuān)用資產(chǎn)

　　是用來(lái)進(jìn)行企業(yè)特定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資產(chǎn)，既可以是企業(yè)所需的專(zhuān)用設備，也可以是企業(yè)所具備的專(zhuān)門(mén)知識或技術(shù)。企業(yè)運用大量的專(zhuān)用資的可以降低制造成本，形成比競爭對手更好的差別化，提高產(chǎn)品價(jià)格，因此，專(zhuān)用化可以成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現競爭優(yōu)勢的基礎。企業(yè)為了防止將專(zhuān)用資產(chǎn)委托給獨立供應商時(shí)，失掉自己討價(jià)的優(yōu)勢，需要在價(jià)值鏈的鄰近階段進(jìn)行縱向整合。

　　三、企業(yè)為了保證自己主導產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量

　　形成自己的總差別化常常進(jìn)行縱向整合，同樣，有些企業(yè)在銷(xiāo)售自己技術(shù)復雜的產(chǎn)品時(shí)，也需要擁有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，以便提供標準的售后服務(wù)。如果，當其他零售商可以為本企業(yè)提供滿(mǎn)意的售后服務(wù)時(shí)，企業(yè)便沒(méi)有必要進(jìn)行縱向整合。通過(guò)整合，企業(yè)可以改變原來(lái)的投資組合的內容，由單一經(jīng)營(yíng)變成多種經(jīng)營(yíng)，或由產(chǎn)品系列較窄的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)變成產(chǎn)品系列較寬的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，在整合時(shí)，首先必須考慮企業(yè)整合在生產(chǎn)上形成成本優(yōu)勢，如果當外部獨立的供應商或零售商的成本低時(shí)，企業(yè)又必須從整合體內部進(jìn)行購買(mǎi)或銷(xiāo)售時(shí)，就會(huì )處于成本劣勢。企業(yè)進(jìn)行整合后，外部技術(shù)發(fā)生重大的變化，而企業(yè)整合體內部又不能改變，便會(huì )失去競爭力。

　　企業(yè)實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)可以彌補預期目標完成的不足，可以充分利用富余的資源，擴大企業(yè)規模，能在質(zhì)量和數量方面占有豐富的經(jīng)營(yíng)資源，享受規模經(jīng)濟效益，彌補企業(yè)規模不當的弱點(diǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。實(shí)現范圍經(jīng)濟，可減少在各經(jīng)營(yíng)單位的投資，降低成本。企業(yè)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，可改善新的經(jīng)營(yíng)單位的競爭能力。